Where Have All the Leaders Gone?

Facsímil de la portada del libro Where Have All the Leaders Gone? / ¿A dónde se fueron los líderes? (Simon & Schuster, 2007}, co-escrito por Lee Iacoca y Catherine Whitney. Diplomado en Ingeniería Industrial en la Lehigh University (Penn), ascendió de vendedor a Presidente de la Ford Motors Co. y CEO de la Chrysler Corporation. Desde 2003, promotor de la Iniciativa «Nourish the Children», de la Nu Skin Enterprises y de la iniciativa d ayuda y donaciones a la planta Africa VitaMeal en Malawi, Africa. En 2000, fue fundador de la Olivio Premium Products, que manufactura alimentos y productos de aceite de oliva.

Por CARLOS LOPEZ DZUR / Fundador de Sequoyah

Aunque, hoy por hoy, cualquier 'celebridad' mediocre y de apresurada elaboración mediática para sus 'cinco minutos de gloria', escribe su autobiografía antes de haber realizado algún aporte público (o su escándalo y justificación social --que serán lo mismo), acreditaré de Lido Anthony 'Lee' Iacocca que su libro Where Have All the Leaders Gone? (2007), viene en buen momento y concita una buena pregunta, a más de dar pie para otras reflexiones..

La buena pregunta no es «dónde se han ido» los dirigentes que la nación estadounidense necesita (porque es tan fácil contestarla, como es decir, «se han ido a la ultraderecha conservadora y al neoliberalismo»). La pregunta importante es quiénes son los idos / líderes / y cuáles son las cualidades de «liderazgo» apropiadas para definir al dirigente. ¿Es el liderazgo un asunto con diferentes significados respecto a sectores y actividad ejercitada por las dirigencias ad hoc? ¿Tiene cada sector necesidades que satisfacer al punto que la medida de su compensación tengan que ser los millones de dólares?

Aún en esta crisis de la industria automotriz, en la que L. A. Iacocca ya no se concierne directamente, se ha retirado, cuando el Presidente Barack Obama consultara cuáles serán los límites restrictivos «on executive payacks» para estos nuevos «Iacoccas» de la crisis, en las gerencias de Chrysler y Fiat el CEO Bob Nardelli se agenció un paquete de beneficios similar al del año anterior. «Nardelli got by on $4 million last year». «Base salaries above $1 million were approved for the new CEO of AIG, and for two employees of Chrysler... Financial.Chrysler execs can be recognized as Fiat employees and thus skirt the federal government's pay cap of $500,000, excluding restricted stock».
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Robert Eaton, presidente de Chrysler, cuando esta empresa se fusionó con la Daimler Benz, recibió 130 millones de dólares por presentar su renuncia, pero, piden ayuda del gobierno... ¿por qué? Sabemos, por sus libros, que ésto enojaría a Iacocca. Aunque a los contribuyentes más... Leyendo este libro eché de menos la bronca... Vid

Uno tiene que disculpar que, a la edad de 82 años, Iacocca se sienta «heroico», «orgulloso» e inspirador para otros aspirantes al poder y al éxito. Este libro está escrito para dictar cátedra y de paso jalar alguas orejas, debido a la autoridad que da la edad y la gravedad de las imbecilidades cometidas por sus aludidos. Pero no olvidemos que Lee Iacocca es, sobre todo, el líder caballeroso que sabe lo valioso de «sonreir y dar un apretón de manos. Eso es parte del liderazgo». El es así y fue, a su juicio, el impulsor de liderazgo eficaz como Presidente / CEO / de la Chrysler Corporation, a la que sacó de la bancarrota. El entró a la misma en 1978, no muy distante de la época en que los automóviles de Chrysler totalizaban el 7% de todos los automóviles registrados en los EE.UU.. Otros vehículos domésticos eran el 65% y los carros importados el 28%. Para 1981, cuando la Chrysler estuvo en bancarrota, ésta recibe su segunda ola de préstamos y el crecimiento en ventas de Chrysler subió al 9%. Las ventas de autos importados un porciento menos.

Como protagonista a nivel ejecutivo de ciertas decisiones, se admite cierta autoridad de Iacocca para describir su frustración ante la venta de la Chrysler a Daimler-Benz, hecha por su sucesor y expresar cómo «la una vez orgullosa e independiente compañía Chrysler, perdió su alma». En su oficio de vendedor, el hablar con entusiasmo es pasión, aunque no siempre sea excelencia ni prontitud. El no tuvo dudas de que los estadounidenses no tienen que sentirse carentes de creatividad e innovación; pero, entre sus ejecutivos, hay más amor por los altos salarios que por los proyectos donde el uso del talento es el desafío. Y algo que le faltó decir en su libro Talking Straight es que hay otros pueblos creadores y en EE.UU. aprovechan la oportunidad de vender lo suyo, sea sus automóviles o sus electrodomésticos.

Dice Iacoca: «Detroit puede salvarse— así como antes con la Ley de Préstamos Garantizados 1979, que fue dura y extremadamente supervisada. Y hubo sacrificios en cada nivel. Cuando estábamos recibiendo un préstamo por $1.2 billones, nuestros empleados, concesionarios y suplidores concedieron $2.5 billones. Sin ellos, habríamos desaparecido».

Pero lo que sucedió con el muy decantado «Iacocca salvó la Chrysler» y situación de auxilio corporativo, recientemente repetida, como acción de Obama, es más de lo mismo. Los ejecutivos privados se adornan con lo que hace un gobierno que toma seriamente la crisis, mientras unos ejecutivos salvan sus sueldos de seis cifras o millones y, peor aún, los grandes depredadores y parásitos financieros inflan su prestigio de «ejevutivos talentosos», o «celebridades» intelectual o hipotéticamente audaces. El mecanismo que salva la situación no es otro el bolsillo de la gente que paga impuestos, el hombre común y corriente.

En el fondo se trata de nuevas trastadas del mercantilismo empresarial o capitalismo corporativista, esquivamente contadas por la boca de Iacocca. No se atreve llamar ladrón a los ladrones y se va por las ramas. Nada nuevo. La industria automotriz de los EE.UU., con la bendición de Iacocca, llamó a Papá Gobierno le pidió «el intervencionismo en materia monetaria»; le suplicó ayuda con la amenaza de despidos masivos, bancarrotas y toda la memoria triste que alegarse pudo. Y así harían los bancos comerciales, la industria hipotecaria, al repetir el formato de Papá Gobierno viene a salvarnos, cuando los ejecutivos fracasan. Si dar clamidos por el Estado Interventor / Salvador, sólo que, en estos casos, el socialismo es para los ricos. El dinero público está para apoyar al sector privado en tiempos de crisis. ¿No es eso privatizar ganancias y socializar pérdidas?

Ahora, cuando no tiene más poder que tres libros «biográficos» para comunicar sus enojos y revisar sus viejos acomodos, dice: «Permitásenos utilizar la opción nuclear. Quiero una cuadrícula eléctrica que se pueda enchufar en el carro. Y comenzaría a buscar la energía nuclear otra vez. Nosotros bombardeamos el átomo primero... ¿Qué pasó? Que le entregamos la energía nuclear a los abogados. El resto del mundo se la entregó a los ingenieros». Muy tarde para quejarse, Lee.

Lee Iacocca ha reconocido que, por desarrollarse en la industria de los automóviles y la energía, contaminar el ambiente fue parte de su quehacer. El defendió esa opción. Su interés por carros eléctricos o el impulso nuclear aplicado a la industria automotriz es tardío. Cuando habla de la creatividad estadounidense es por duelo a la creatividad japonesa y siempre habrá un extranjero, en USA, de quien hablar con recelo. Así, en 1988, como se revela en su libro Talking Straight / el hablar derecho / es sólo una reacción tardía contra Made in Japan, libro de Akio Morita, porque éste expone que el obrero japonés de la posguerra ha elaborado una verdadera cultura de trabajo y se reconstruyó todo un país bombardeado. El mal uso estadounidense de la energía nuclear.

Sólo hasta el año 2,000, cuando Al Gore competía por la presidencia de la nación, se dio cuenta que una visión del futuro requiere de conceptos en que el gurú automotriz no había pensado antes: «carros híbridos», «combustibles limpios», la no-dependencia del petróleo y el buen uso de la energía nuclear. ¿Qué pudo hacer Iacocca una vez que la Crisis del Petróleo de 1973 lo acorralara? Nada. Lo que el gobierno le permita.

Para 1979, en respuesta a esa crisis, casi todos los vehículos americanos de gran tamaño («full size American cars») debieron reconfgurarse con motores más pequeños y dimensiones externas menores. La Chrysler Corporation dio fin a su producción de los Sedan de lujo («full-sized luxury sedans» en 1981.. No fue hasta septiembre de 2007, que Chrysler creó su división ENVI, dirigida por Lou Rhodes, para tratar con tecnologías conducentes a nuevos carros eléctricos e híbridos, distintos a modelos pre-existentes. Uno se pregunta si a Iacocca faltó la visión innovadora, o más bien, ¿cuán a tiempo reacciona a nuevas realidades o las crisis periódicas de tipo geopolítico?

Cumplir con las normas de emisión de gases contaminantes (EPA), que se establecieron en los '70, son parte de las dificultades de esta empresa, desde los tiempos de preparación del modelo del 1977 LeBaron. Chrysler fue forzada a eliminar el motor turbina «as a precondition of U.S. government loan guarantees when the company experienced financial difficulties in the late 1970's». Dificultades que significaron más de 60,000 empleados despedidos.

Ahora cuando los ingresos reales de los estadounidenses son más bajos que en 1973 y cuando el sueldo medio por hora para los trabajadores estadunidenses se ha desplomado por 2% desde 2003 en términos reales, Iacocca se acuerda que existen los pobres, que son quienes compran los autos por necesidad, aunque Chrysler los fabrica de lujo. El precio del carro americano refleja el derroche de sus ejecutivos locales. Con el paso del tiempo, Lee vuelve y rememora a los despedidos y que hay 46.6 millones de estadunidenses sin seguro de salud. «Los costos de cuidado de salud nos está matando», dice en su libro. «Ahorramos tal vez entre un 15% y un 20% al manufacturar un automóvil en Canadá porqie el gobierno de Canadá está pagando el 15% para el seguro de salud de los trabajadores. Los EE.UU. tiene el seguro de salud más caro del mundo y no tenemos el mejor mejor récord de salud ni la mejor tasa de mortalidad infantil, o de cualquier otra. No estamos a tenor con el mundo. ¿Hasta cuándo tenemos que tolerar eso?» Esta podrá ser una queja de la gente pobre y empleados más bajos de su empresa; pero no de sus ejecutivos, los «consagrados» por él.

Uno sabe que Iacocca estuvo cerca de Reagan, bajo cuya administración hubo mucha incompetencia, escándalos y movidas peligrosas. Si algo recuerda la irrupción de la crisis del petróleo es otra administración sombría, alentadora de la Guerra Fría. La de Nixon. El embargo de petróleo es secuela de las erráticas posturas de los EE.UU. en el Oriente Medio. Para quien dice que la «incapacidad de escuchar es una forma de arrogancia», su preferencia por la gente de coraje y obstinada sorprende. Confunde. Le gustan los hablantines. Si quiere comunicarse e inspirar a otro, él equivocó el foro. O la audiencia. Está hablando a sordos, fanáticos, gente con güevos para limpiarse el trasero con las opiniones de otros. Esta gente que admira lo frena y lo calla. Lo que Iacocca define por coraje es «Güevos» [«I'm talking about balls»] y por esa razón él no sabe enfrentar la realidad y decir la verdad en su momento ni sabe a quien debe decirla de inmediato. Necesita el libro como un escondite y como un escudo. Está en medio de poderosos que lo pueden aplastar como una cucaracha. Y él se contradice pintando líderes que son pura codicia; pero, de la 9 virtudes de liderazgo, ninguna. Por eso donde los busca no los hallará...

Si como define competencia o habilidad, ésta es «rodearse de personas que saben lo que están haciendo», Iacocca con Reagan anduvo despistado. Y que con el desplome de la Unión Soviética en 1991, los Estados Unidos pase a ser la única superpotencia del mundo, es algo que se le sube a la cabeza a los Bush y se sabe que Iacocca apoyó al candidato George W. Bush en la elección presidencial del 2000. Si el carácter será, en sus palabras, «conocer la diferencia entre el bien y el mal», ¿por qué fiarse del carácter de los Bush? Gente guerrerista, conspiradora en el sentido del secretismo criminal y la agenda de halcones. Persecusión de líderes y pueblos amantes de la paz, la autodeterminación y el estado de derecho. A Iacocca, bástele que oiga el dicho: «díme con quién andas y te diré quién eres», aunque sea humanitario y filatrópico con algo del dineron devengado.

Darse cuenta que los 'republicanos' han estado demoliendo derechos y oportunidades para la gente pobre es parte de su comprensión tardía de los hechos políticos. Sólo en 2004 se le ocurrió la existencia de otro partido, el Demócrata, y meditó sobre el candidato presidencial John Kerry y, en el 2008, se inclinó a la candidatura presidencial del mexicoamericano Bill Richardson. Cuando Iacocca pretende valorar a la ex-senadora Hillary Clinton, hoy Secretaria de Estado, por su sentido común y competencia, la elogia sospechosamente. Su estilo de comunicación, «siempre demasiado cuidado, sopesando los pros y los contra de lo que emite», lo incomoda. Es decir, Iacocca puede que prefiere un bocón improvisado, no gente con agudeza y responsabilidad en lo que expresa.

Sucede lo mismo con su juicio sobre Barack Obama. Es hábil como comunicador y tiene carisma, pero hay que dudar de su experiencia y poner entre comillas su inteligencia presidenciable.

En destilados conceptos de su mentalidad política / o «Nine C's of Leadership», dice que John McCain ha mostrado «valentía, coraje y carácter en la peor crisis imaginable — siendo un prisonero de guerra». Tal vez si Iacocca fuera más curioso descubriría a un anciano cascarrabias, de carácter explosivo y terquedad temeraria, sin mucha inteligencia, pero burlón y, como él mismo lo describe, «McCain cambia de posición tantas veces que hay que preguntarse que es lo que cree realmente». Puede que toda esa inflada historia de héroe militar se venga abajo, si abriera la boca él mismo para contarla y Iacocca se aprestara a escucharlo. No valdría la pena el sacrificio de oir a un patán desmemoriado.

A Iacocca (que, a mi juicio, confunde adrenalina con valentía), le gusta identificar tal entereza en situaciones de crisis. Cree que el 9 /11 califica a Rudy Giuliani como líder, pero los problemas de corrupción y su terquedad, inconsistencias de carácter, son obstáculo mayor. Tiene cola que le pisen. De Joe Biden, hoy Vicepresidente, avala su competencia, creatividad, curiosidad, sentido común... pero, uhh... no tiene mucho carisma. Es decir, no se sabe «vender» ni hacer ruido para que lo vean. Y la política estadounidense está llena de esos «carismáticos» / vende ruido / que le gustan mucho a Iacocca porque él es uno de ellos.

¿Qué ejemplo de carisma Iacocca espera? El de Jim Bakker, predicador millonario, sentenciado a 45 años de prisión por vender paquetes vacacionales («bogus lifetime vacations»). No es pues, como autor, todo lo indiscreto que uno espera y tiene mucho que contar. Sin embargo, uno recuerda que Iacocca está en la tarea de vender sus últimas sonrisas y abrazos amistosos en estas memorias que, en resumen, concluyen que América USA no está dando lo mejor de sí por culpa de sus líderes cobardes y materialistas. Nada nuevo.

Iacocca presenta un análisis sobre la corrupción / cronyism / exceso de cabildeo en Washington, D.C., la absurda guerra y situación en Irak, las políticas domésticas, sus expectativas ante Obama, a quien pide que tenga estas tres prioridades:.empleos, cuidado de salud y educación. «Tome cuidado de los jóvenes. En puntajes de matemáticas, hacemos el número 32 en el mundo. Esto compromete malamente el futuro».

No que yo esté enteramente en desacuerdo con las ideas de Iacocca, pero, es fácil leerlo de un modo distinto al que fascinaría a un prospectivo líder empresarial. No es, a mi juicio, el gurú, aunque tuvo una gran empresa como la Chrysler en sus manos. No puedo extasiarme con sus ABC de la palabra liderazgo, como si él descubriera el Pacífico, cuando realmente dice aquello por lo que se ha quejado el obrero y el pobre toda la vida. Sólo que ahora, en el nuevo libro, Iacocca da la impresión de uno de esos gurús financieros del '80, tan en boga entonces y que sólo «iluminaban» a la generación de los «buscadores de estatus», «The 1980s became the Me! Me! Me! generation of status seekers». Es cierto que Iacocca alude a las fusiones corporativas, nuevos monopolios con ansias transnacionales, «hostile takeovers, leveraged buyouts, and mega-mergers» que han desovado una casta adventicia de billionarios», muchos con empresas inútiles . Estos son los ejecutivos que tienen nacimiento y caída meteórica entre los ricos y famosos; pero, por muchas razones, él es uno de ellos.

Uno de los afortunados que, como él, se empotraron en industrias que la recesión de los '80 golpeó duramente: por ejemplo, aerolíneas, industria automotriz, del papel y la madera; pero, con movidas políticas y convenientes, participaron de las ganancias corporativas más dramáticas, del 29% o más dependiendo el sector. Uno de los ejecutivos que define lo que se llamada la Década de la Codicia / «decade of greed».

Interesante es que, entre 1979 a 1983, la quinta parte más pobre de las familias estadounidenses sufrió una reducción del 17.4% de su ingreso real, mientras que la quinta parte más rica disfrutó un avance de ingresos del 4.6 porciento. En los próximos seis años de políticas de Reagan, el ingreso promedio de esa quinta parte de los pobres creció un 11.8%, mientras la quinta parte de los ricos subió por 12.2%. ¿Se daría cuenta Iacocca de ésto?

Por lo que traer a colación lo siguiente es importante, es para entender lo que Iacocca no dice en sus libros, fuera de su tímido asomo a la pregunta: ¿Queda un liderazgo honorable en el mundo empresarial? ¿O es la lista Forbes de los 500 Hombres Más Ricos de la nación una de personalidades chatarras, «listos con suerte», cuyas fortunas no son dignas de la Lista de 500 Empresas más prestigiosas? [Porque empresas millonarias se pueden hacer en base a narcotráfico, lavado de dinero y megafraudes].

Una pregunta que se genera al leer a Iacocca es sobre cómo se produce la recuperación económica en cada período problemático y el alegado rol del liderazgo empresarial. ¿Cómo puede él sentirse cómodo con Reagan y sus enormes gastos en programas de defensa, reviviendo la Guerra Fría, aunue on ello produzca déficit de presupuestos, déficit en la expansión comercial y eche las bases de la corrupción en el renglón de ahorros y préstamos. ¿Qué creatividad iluminará a los administradores de una economía que crea una deuda nacional que pasa de $700 billiones a $3 trillones, al dejar Reagan la oficina y cómo, si no es Iacocca otro típico hijo de la Generación del Derroche se envolverá con Bush? La nación estadounidense pasó de ser el país con mayor poder para prestar, como acreedor internacional, al deudor más grande del planeta.

Los analistas que han evaluado la creciente desigualdad en la distribución del ingreso en los EE.UU. se entenderan muy poco con lo que Iacocca toma como 9 Virtudes o Características de Liderazgo. Para ellos, valen los hechos. Y lo que ha ocurrido, desde 1967, es que cada vez es más pequeño el grupo que concentra la riquezas nacional. La parte del ingreso nacional concentrada en 20% de hogares más ricos es ahora de 50.4 por ciento; la más grande registrada desde 1967. La clase media accesa un 14.6 por ciento de la riqueza nacional, por lo que Iacocca la llama una «clase muriente». Los pobres, o al menos un 20% de los de menor ingreso, accesan el 3.4 por ciento del total de la riqueza La desigualdad de ingreso ha ido incrementado desde los años 1970.

«Entre 1979 y 2005, el promedio de ingreso después del pago de impuesto para el 1% se incrementó en 176%, comparado al incremento del 69% para el quintil superior, 20% para el cuarto quintil, 21% para el quintil medio, 17% para el segundo quintil y 6% para el quintil inferior». En el periodo de 2002-06, el hecho es el siguente: ¡Cerca de tres cuartas partes del incremento de los ingresos durante este período ha sido captado por el 1% más rico!

Y si bien se crearon empleos durante estos periodos descritos, el 82% de tal aumento laboral ocurrieron en las áreas técnicas de alta paga, posiciones administrativas y profesionales. La creación de empleo para la gente pobre, sin destrezas laborales, fue menos del 12%. Los beneficiados mayores de ese empleo de cuello blanco fueron afroamericanos e hispanos. Lo que no se pudo evitar fue el ensanchamiento entre el abismo entre ricos y pobres. Un estudio de Domenici-Gramm concluyó qie 40% de los contribuyentes de los EE,UU. experimentaron un 31% de reducción de sus tasas de impuestos por ingreso entre1980 y 1990, aunque

Como en la serie inglesa «Greatest Business Book of All Time» (de la Bloomsbury), Lee Iacocca imitará hasta en las construcciones retóricas las «Lessons from America's Best-Run Companies», de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., a fin de ejemplificar su propia búsqueda e ideario de excelencia. Iacocca es muy orgulloso como para que Tom Wolfe lo incluya entre los baby-boomers y le bautice en colectivo como 'splurge generation' / Generación del Derroche, aunque sea peor ser llamada Generación del Vicio, el SIDA y el Desmadre. Cuando, con Reagan, comienza la inflación tiene dos dígitos. Reagan y Iacocca se necesitaron mutuamente porque, en esencia, son creyentes de las mismas cosas. Dos conservadores, ante problemas éticos y sociales que urgen liderazgo. Las prisiones de la nación están llenas y, desde 1960 a 1980, las tasas criminales se triplicaron. Pese a lo que pueda señlarse, en los años antes de Reagan, la tasa de productividad fue más alta. Después, en La era-post Reagan, se redujo más aunque subió el índice de empleo. Iacocca dice que es la época en que todo el mundo «esperaba un almuerzo gratis».

Los aparentes milagros de la Reaganómica, fue debido a la triplicación de la deuda: de 900 billones de dólares a 2.8 trillones de dólares durante su administración. Y no sólo éso, con Reagan, hubo aumentos desmesurados en el gasto de gobierno. No que esperemos que Iacocca se documente y discuta como un economista, pero, al hablar de un líder de la mediocridad de Reagan una alusión a ésto se echa de menos.

Como los autores citados al estudiar a 43 de las compañías mejor adminitradas de los EE.UU., y quienes detectaron ocho principios gerenciales de éxitosa aplicación -- acción estimuladora, orientación a la gente, prácticas de maximización de ganancias, etc.--, el libro de Iacoca se construye con juegos aforísticos que sustenten cierta lógica. En el capítulo uno de su libro Where Have All the Leaders Gone? (¿Dónde se han ido todos los líderes?) presenta las 9 C's del liderazgo, a saber: curiosidad, creatividad, comunicación, carácter, coraje, convicción, carisma, competencia y sentido común. Es imprescindible que se recuerde que todas cualidades y virtudes se forjan en los tiempos de crisis. «La mayor de las C es CRISIS: los líderes se hacen, no nacen».

Desde el decenio de 1980, los trazos de humildad de Iacoca languidecen porque cree que es ya uno de los grandes inteligentes, con liderazgo en Norteamérica. De hecho es por el decenio de 1970 que le picó ese gusanillo de la grandiosidad, creerse el único que hablaba claro en el país. En el decenio del 2000, su preocupación es que ya no hay tipos, como él, con 9 Virtudes para los Tiempos de Crisis. Está solo. «Ahora nuestro gobierno ha caído en el puño de ideólogos arrogantes y detractores invertegrados». Cuando se refiere al mundo corporativo que observa, a los 82 años, escribe: «Nuestros líderes de empresa están más obsesionados con las opciones de la Bolsa y presumirse salarios multimillonarios unos a otros que con hallar soluciones creativas a problemas urgentes, tales como la crisis en el cuidado de salud, nuestras pérdidas de los asideros competitivos en el mercado hlorbal, el gigantesco déficit comercial y la muerte lenta de la clase media».

En términos de su «hablar claro», con franqueza, este Lido Anthony Lee Iacocca ha de tener sus virtudes. Al parecer, esta virtud es distinguir claramente la idea y saberla poner por escrito. «The discipline of writing something down is the first step toward making it happen». Es indudable que aprovechó bien el horizonte de lucro que trajo la posguerra e identificó bien sus verdaderas habilidades, que no son la ingeniería, sino las ventas y el mercadeo. Su carrera entonces florece.

Muchas de las cosas que él cuenta en sus libros sólo se aprenden en la práctica del vender y administrar. ¿Qué es importante? «La AdminIstración» y, como él la entiende «no es otra cosa que motivar a otra gente» y se motiva, a partir de un conocimiento preciso y comprehensivo: «Conocerse uno mismo, conocer el negocio y conocer a los trabajadores». El buen administrador lo hace su acervo de decisionalidad. Titubear es fracasar. Del no titubear depende la velocidad del equipo vendedor, que es simplemente proyección de la presteza decisoria o voluntad del jefe. «The speed of the boss is the speed of the team». Cree en la técnica de la honestidad como un ir al punto, «decir a la gente lo que está tratando de lograr y lo que sacrificaría por conseguirlo».

Para quien, desde 1946, con la Ford, decidió que vender es lo suyo, concentrarse en esa meya dio dividendos y de un vendedor distrital se convierte en uno nacional, proyectado por las campañas televisivas, porque esta es una herramienta que da liderazgo y no hay misticismo, aunque haya un aparente kábala del 1956, año en que se le ocurre vender un modelo de 1956 en plazos mensuales de $56 por el préstamo vehicular. Un apretón de manos y mostrarse amigo fue su primera lección de liderazgo en las ventas. Y contó con el momento propicio para descollar con la cultura de automóvil. La nueva tendencia de la posguerra no es la familia que viven arcádicamente una vida de campo. Es la ciudad donde hay empleo para el veterano, donde hay posibilidad de aprovechar el GI BIll y compleyat la educación universitaria. Las mujeres devolverán el empleo con relevaron la ausencia de sus maridos durante la Guerra. Los llamados «Fabulosos Cincuenta» es la ocasión histórica para la venta de 6,665,800 automóviles y ante este consumo está atenta la curiosidad práctica de Iacocca. Estos productos / radio / TV y automóviles se vuelven símbolos de estatus y triunfo. Y para que ejecutivos como Iacoca y empresarios como los Ford enriquezca, al grado de la jactancia, el Gobierno desde 1956 inició con su Ley Federal de Autopistas, el inicio de un sistema interestatal que beneficiará a la industria automotriz y la industra camionera.

En el decenio del Setenta, como vice-presidente de la Compañía, entiende la importancia de la industria camionera. Su quehacer lo eleva a a presidencia de la Ford (1970-1978) y a conocer las dificultades que los gobiernos representan a los intereses privados. Es por lo que afirma: «Una de las cosas que el gobierno no debe hacer es tratar de administrar todo. Las únicas cosas que administra son el correo y los ferrocarriles y en ambas están en bancarrota».

Para 1970, Iacoca dice ser orientador dell gobierno estadounidense sobre cómo hallar una solución ante los impactos de la crisis del petróleo. Este es uno de los puntos débiles del pensamiento iacociano. Que el hablar claro / su reputación «as a straight shooter», sirve para justificar los inconsistencias, equívocos corporativos y sus mismas críticas al gobierno. Un líder creativo debe adaptarse y, en el momento propicio, movilizar las opciones en la gestión de cambio. Con el buen Iacocca, de sonrisa afable y apretones de manos, muchaos elementos de las 9 Cs se hacen nada, sal y agua.

Y es que, como todo, los momentos históricos para el crecimiento y la expresión de liderazgo hay que aprovecharlos. Iacocca fue uno de los pioneros entre los «yuppies» que se montaron en el tren de la historia y las oportunidades. No abrió su boca para comprender la creciente desilusión gubernamental, la influencia del movimento feminista, el ambientalismo y otras ideas relacionadas a la industria militar y la política social de los gobiernos que le llamaron a ser cómplice..

En resumen, ni los historiadores ni científicos sociales y académicos en general concederían como verdadero lo que tan fácimente solicitan y proponen muchos de los personeros que se autopublican y autobiografían. En 1984, Iacocca co-escribió (con William Novak) su autobiografía, titulada Iacocca: An Autobiography, republicada con Bantan en 1986. Con Sonny Klenfield, sintió la necesidad de clamar que es más sincero y al punto que nadie, y entonces publica Talking Straight. (Bantam, 1988). Pero una cosa es como quiere él ser recordado y otra aquellas en las que realmente cumplió con un liderazgo memorable.

No es éste un libro original. Sigue el concepto de echar vivas a los dirigentes empresariales de turno (por ejemplo, recordemos «In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies» de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.) y todos esos libros del '80, que dan recetarios para el buen hacer y lo que es ético y eficaz: Iacocca fue buena persona y aprovechó cada oportunidad que le brindó la vida para lucrar. En este libro, incluye algunas críticas al gobierno y al sistema corporativo que habrían tenido mayor impacto si los hubiera expresado a tiempo y sin ese cordialismo que caracterirza su escritura.

Ese cordialismo sicologista quita un análisis político y rehuye causas verdaderas. Este libro es para ponerlo al lado de los libros de motivación que pintan la situación de una Norteamérica USA que ha caído en la mecdiocridad porque ni sabe escuchar ni se interesa en leer y los líderes consevadores, o con sólida experiencia empresarial, se han huído a zonas de confort, o se han desautorizado moralmente.

En los '90, tras su retiro, es muy posible que quienes esperaban consejos para la crianza, desde el punto de vista de un padre o una madre, ya no elija de los libreros a Bill Cosby («Fatherhood», 1986) y Erma Bombeck («Motherhood»); si la ambición es ambivalente, Charles J. Givens tiene un libro que fue segundo en la lista de los más vendidos («Wealth Without Risk», 1989); Johnson & Wilson sólo prometen resultados al improvisador («The One Minute Salesperson»); pero Herb Cohen nos recuerda que «You Can Negotiate Anything» (1981). Los libros de Iacocca pertenecen a los mismos anaqueles que los niños y jóvenes del Siglo XXI no leerán, a no ser que los viertan a la nueva tecnología del internet y su nombre se haga suficientemente accesible online, donde hay ya posiblemente un billón de personas con conexiones.

Leer al gurú de la Chrysler y la Ford es extraño, casi un acto de nostalgia. Su contenido, a pesar de pretender optimismo, choca con realidades de lo no dicho ni explicado con plena objetividad, porque esa didáctica de los 9 Cs de Liderazgo, que son valores, no son respetados ante el apetito del lucro. A veces su glosamiento de los términos elaboran los mismos prejuicios que hallamos en la literatura que posiblemente él leyó. El decenio, «obsesionado con la excelencia», al que él pertenece por derecho, fue creado como una reacción de rechazo a los mugrientos y alborotosos hippies y activistas de los 60 y 70.

Leer a Iacocca es como leer autores con la pretensión de Peters & Austin: iluminar a los lectores con «A Passion for Excellence» (1985); Eric Donald Hirsch, Jr. les dirá en qué consiste el alfabetismo cultural («Cultural Literacy», 1987) desde el K-12, a éste seguirá «The Dictionary of Cultural Literacy» (1988); mas a todo el déficit de conocimiento («core knowledge»), fundamentos curriculares faltantes y «The Schools We Need and Why We Don't Have Them», lloverán las críticas de Alfie Kohn, Eugene Provenzo, Jr. y Donoldo Macedo.